非常高興參加今天的會議。今天的會議提出了一個非常重要的主題，“工業(yè)改變了世界，誰來改變工業(yè)？”肯定是互聯(lián)網(wǎng)！所以，我今天演講的題目就是“互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾實踐”。其實，確切地說，不是實踐，是探索和試錯，因為現(xiàn)在全世界制造業(yè)都在探索。

思維模式：從“為什么”開始

我們在轉(zhuǎn)型過程中所有的思想依據(jù)或思維模式是什么？就是“黃金圈法則”。這個黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克（Simon Sinek）提出來的，它在我們轉(zhuǎn)型過程中起了非常重要的作用，具體給我們的啟示有三點。

第一個啟示：自內(nèi)向外的思維而非自外向內(nèi)的思維。也就是說，不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入。為什么要這么做呢？從“為什么”切入一定是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我，而從“是什么”切入，一定是滿足現(xiàn)狀，不可能去轉(zhuǎn)型。舉個例子，柯達曾經(jīng)是全世界膠卷業(yè)的老大，它的失敗就在于從“是什么”切入，如果從“為什么”切入，就應(yīng)該考慮我為什么要做膠卷？其實，老百姓需要的并不是膠卷，而是攝影的最佳體驗，數(shù)碼相機就是最佳體驗?？逻_是最先做出數(shù)碼相機的企業(yè)，而且也把數(shù)碼相機推向了市場，但因為數(shù)碼相機（剛開始）不賺錢，又回到了膠卷。因此，它是從“是什么”切入的——我一定是膠卷業(yè)的老大，所以最后失敗了。這就給我們一個啟示，在轉(zhuǎn)型過程中，一定要想“我為什么要這么做”，“我為什么不可以這么做”。??

第二個啟示：三個同心圓（為什么—怎么做—是什么）有一個邏輯關(guān)系。如果我從“為什么”找到了新的目標(biāo)之后，一定要去研究“怎么做”?！霸趺醋觥笔恰盀槭裁础蹦繕?biāo)落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標(biāo)、新的路徑最后完成的結(jié)果是什么。

第三個啟示：以“為什么”（Why）為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從“為什么”、“怎么做”到“是什么”，這三者之間永遠(yuǎn)是以Why為主旨：提出新的目標(biāo)，一定要形成一個新的體系去實現(xiàn)它。另外，Why永遠(yuǎn)是在變化的，因為時代在不斷變化。既然Why是不斷地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，那你就要永遠(yuǎn)不斷地變化，不斷地形成新的體系。西蒙這本書《從“為什么”開始》已經(jīng)在中國出版了。書里舉了一個例子，喬布斯就是利用了“黃金圈法則”，因此使得iPad紅遍全球。喬布斯從“為什么”開始，其中有一句名言——“活著就是為了改變世界”——值得我們思考。這是一個非常非常高的目標(biāo)和境界，我們很難做到：既然活著是為了改變世界，那你每天就要改變自己，這其實非常困難。

用互聯(lián)網(wǎng)改造工業(yè)的探索，到現(xiàn)在為止，還沒有一個現(xiàn)成的模式可以去借鑒。我到美國、歐洲拜訪了很多企業(yè)以及很多頂尖的管理學(xué)者，問他們我們可不可以找到一個學(xué)習(xí)的對象、模仿的對象？真的沒有。

大家知道，中國改革開放之后，我們都是學(xué)習(xí)外國的管理。改革開放初期，學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理，后來學(xué)習(xí)美國。這些學(xué)習(xí)使我們省了很多勁。換句話說，那個時候我們是有前進的路標(biāo)，但現(xiàn)在全世界的制造業(yè)都在探索怎么轉(zhuǎn)型，所以沒有路標(biāo)了。這給我們帶來的挑戰(zhàn)也非常大。美國有一本書《全體共治》。它認(rèn)為，全體共治是美國新的管理模式。他們從2007年開始推，到現(xiàn)在時間其實不短，推了八年。最近美國的《大西洋月刊》刊登了一篇文章說，推行這個模式的最大企業(yè)美捷步才1500人，而且推行到今天也遇到了非常多的困難。所以，大家就知道，企業(yè)真正變成互聯(lián)網(wǎng)化是非常困難的。

下面我就從這三個圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來講海爾的探索。

“為什么”：商業(yè)模式、制造模式、消費模式的顛覆

為什么一定要顛覆傳統(tǒng)模式，并創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式？因為發(fā)生了“三大顛覆”。

第一，商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式。這個說法沒有人這么提，是我自己的總結(jié)。我覺得，傳統(tǒng)經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質(zhì)的區(qū)別。

“分工式經(jīng)濟”是傳統(tǒng)經(jīng)濟的本質(zhì)。是亞當(dāng)·斯密提出來的。亞當(dāng)·斯密的《國富論》被稱為西方經(jīng)濟學(xué)的“圣經(jīng)”，它的《論分工》奠定了西方經(jīng)濟學(xué)或者說傳統(tǒng)經(jīng)濟理論的基礎(chǔ)?！秶徽摗酚?span lang="EN-US">1776年3月9日第一次出版，比美國獨立日還早了幾個月?！秶徽摗纷詈螽a(chǎn)生了全世界制造工廠都采用的流水線，這是制造部分；管理部分，形成了金字塔型管理。大家都知道，美國的泰勒提出來的“科學(xué)管理”，搞時間、動作研究，把很多動作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率?？茖又剖怯杀环Q為“組織理論之父”的馬克斯?韋伯提出來的，科層制也叫官僚制，一層一層地管理，每個人都有他的上級。到今天，傳統(tǒng)的經(jīng)濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生產(chǎn)上的流水線。

互聯(lián)網(wǎng)來了之后，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的。互聯(lián)網(wǎng)為什么會形成分布式？因為原來是信息不對稱的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變了不對稱的結(jié)果——所有人都可以上網(wǎng)。美國《連線》雜志對現(xiàn)在的媒體有個定義，“所有人對所有人的發(fā)布（傳播）”，不再需要報紙給我說了，所有人都是記者，所有人都是發(fā)布人，所有人都是讀者。

因此，它就形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化。去中心化，沒有中心，我就是中心；去中介化，萬里之外都可以（直接）聯(lián)系，為什么還要通過中介呢？所以，這些都要去掉。企業(yè)里頭的科層制肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時間沖垮了《大英百科全書》，因為誰做得好誰就可以做，是公開的，沒有什么限制，不像《大英百科全書》還要專門設(shè)一個編委會。沒有編委會，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動態(tài)的，隨時在改，不是靜態(tài)的。再比如分布式能源，上個月，寫《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米?里夫金到海爾來，我們談了很長時間。他說美國人對分布式能源理解不多，還想建集中的能源供應(yīng)，比如集中的風(fēng)力發(fā)電、集中的太陽能發(fā)電，這是不對的，應(yīng)該是太陽能發(fā)電到每家每戶，并且連上網(wǎng)，每家都是發(fā)電廠。今天的電商是不是分布式呢？是。今天教育形式是不是分布式呢？也是，一個教授講授，全世界都可以看到，為什么還要有固定的教室呢？總之，分布式對我們的沖擊很大。

現(xiàn)在，就海爾來講，一個是要從傳統(tǒng)的科層制改變成共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。在我們這個團隊里頭，所有人都是創(chuàng)業(yè)者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機構(gòu)變成了互聯(lián)網(wǎng)分布中的節(jié)點。這一點是現(xiàn)在所有企業(yè)非常大的問題：誰都想成為一個體系、一個王國，我就是全世界最大的。其實，這是不對的，你應(yīng)該只不過是互聯(lián)網(wǎng)中的一個節(jié)點。比方說，一臺電腦，它什么也不是，但連到網(wǎng)上什么功能都有了。企業(yè)也是這樣，不能連上網(wǎng)，不成為網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，你就什么都不是，所以不要想我自己無所不能。例如，在人力上，我們有一句口號，“世界就是我的人力資源部”，為什么我不能在全世界招人呢？為什么一定要自己來做呢？這一點其實是對企業(yè)定位非常大的挑戰(zhàn)：如果你以為可以自成體系，那就必死無疑。人頭腦里頭有一百多億的神經(jīng)元，多得不得了，每個神經(jīng)元都是非常愚蠢的，但把所有的神經(jīng)元連在一起就是非常聰明的大腦。

分布式給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么？贏利模式必須改變。我們知道，傳統(tǒng)經(jīng)濟的規(guī)律是什么？鐵的規(guī)律就是邊際收益一定是遞減的。而今天邊際收益一定可以增加，前提是你能不能有無限多的用戶，如果沒有，就是靠產(chǎn)品，那邊際收益一定是下降的。還有一條，邊際成本不是增加，也可以下降到0。里夫金寫的《零邊際成本社會》說，邊際成本可以到0。我們一塊探討時，我說，“你提的想法很有意思，我們可以變成一個共享的社會”。傳統(tǒng)經(jīng)濟的價值必須是交換才有價值，現(xiàn)在不是交換，而是共享，這會把很多的定律都顛覆掉，企業(yè)的贏利模式必須改變。

第二，制造模式的顛覆：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。我個人認(rèn)為，大規(guī)模制造就是來自于英國經(jīng)濟學(xué)家大衛(wèi)·李嘉圖提出來的比較優(yōu)勢理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優(yōu)勢，因此，你的優(yōu)勢在哪兒，你就把這個優(yōu)勢發(fā)揮起來。所以，改革開放的時候，中國的優(yōu)勢就是低成本，有最低的勞動力成本，一個月幾十塊人民幣，靠低成本給全世界加工，成為了“世界工廠”。而且，世界局勢也是這樣的：以中國為首的“世界工廠”制造了世界上最多的產(chǎn)品；以中東為首的資源供給國，提供石油、天然氣以及原材料；消費國就是美國等發(fā)達國家，就這么三塊，形成的比較優(yōu)勢造成了這么三塊。

但是，今天一定是大規(guī)模定制。全球化的下一個趨勢是洲際化，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了，但這就是歐盟在全體會議上得出的結(jié)論。當(dāng)然，歐洲本土加起來也沒有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國確切地說就是本土化?，F(xiàn)在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。GE原來有一部分家電在中國生產(chǎn)制造，現(xiàn)在GE的家電有些都撤回到美國路易斯威爾去了。一方面原因，中國的制造成本在增加。2000年時，海爾美國建了一個工廠，選擇的是美國成本最低的南卡州，當(dāng)時美國一個工人的工資相當(dāng)于海爾19個工人的工資，現(xiàn)在只差了不到4倍。但是，最重要的原因不在這兒，是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規(guī)模定制。

第三，消費模式的顛覆：從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟。所謂產(chǎn)品經(jīng)濟是指，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客。今天不行，今天是以用戶為中心，都在網(wǎng)上，消費者能看到所有的產(chǎn)品，我有一個想法，我有一個要求，誰能滿足我，我就要誰的，為什么一定要你的?!這對企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么？原來因為有“名牌效應(yīng)”——有資金實力，大量地打廣告，用戶就信任你，以為你不會欺騙他們，所以名牌不得了。但是，今天“名牌效應(yīng)”不行了，因為今天不是看你曾經(jīng)的名牌，而是看能不能創(chuàng)造用戶最佳體驗。比如，西方現(xiàn)在產(chǎn)生了一個新詞，叫“換商經(jīng)濟”，我頻繁地更換我的產(chǎn)品。這就是互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的最大挑戰(zhàn)。

“怎么做”：企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化

“怎么做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。企業(yè)平臺化就顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)科層制。用戶個性化就是顛覆了產(chǎn)銷分離制。企業(yè)的動力在哪兒？員工變成創(chuàng)客，顛覆了雇傭制。

第一，企業(yè)平臺化。即從科層制變成一個共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。沒有科層了，整個企業(yè)變成一個網(wǎng)絡(luò)，變成互聯(lián)網(wǎng)中的一個個節(jié)點；生態(tài)圈里頭也沒有領(lǐng)導(dǎo)，誰是領(lǐng)導(dǎo)？是用戶！所以，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。所謂“平臺主”，就是你建立的這個平臺上面能產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)團隊，有多少創(chuàng)業(yè)團隊能夠成功；這些員工應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者，而不是雇傭者。另外，要變成“兩個圈”：內(nèi)部變成一個并聯(lián)的生態(tài)圈，外部和用戶圈相連。有兩個概念因此改變了。第一個，所有的傳統(tǒng)企業(yè)原來都是串聯(lián)的，從研發(fā)做設(shè)計，到制造，一直到銷售，就是這么一條流水線下來的，現(xiàn)在變成了一個并聯(lián)生態(tài)圈：為了滿足用戶需求，所有的資源都聚在一起共同來創(chuàng)造用戶（需求）。傳統(tǒng)經(jīng)濟是“顧客”，顧客和用戶是兩個不同的概念。顧客是終點，是一次性交易的終點，而用戶是交互的節(jié)點，全程參與研發(fā)、設(shè)計、體驗，永遠(yuǎn)在生態(tài)圈里，最后實現(xiàn)用戶的最佳體驗，并為用戶的最佳體驗而不斷地去迭代，不斷去改進。

因此，我們內(nèi)部現(xiàn)在把考核的表都改掉了。任何企業(yè)，不管大小，都是三張表。這都是美國發(fā)明的。但是，你要知道，美國人發(fā)明這些表有一個原則，就是兩個字——“合規(guī)”，只要這個表做得合規(guī)就萬事大吉。問題是，合規(guī)不表示合乎用戶的要求。所以，我們現(xiàn)在把損益表改了：從“收入-費用-成本=利潤”改成了“共贏增值表”，上邊的攸關(guān)各方都要能夠創(chuàng)造價值，導(dǎo)向是用戶，而不是顧客。銷售了一千臺，還要看里頭有多少個用戶，如果用戶是零，那這張表就是零。

第二，用戶個性化。傳統(tǒng)經(jīng)濟就是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離。雖然現(xiàn)在有了電商，但我認(rèn)為電商只做到了一半：只是去了線下店，還是個線上店；電商只可以價格交易，做不到價值交互。用戶如果有一個需求，希望馬上得到滿足，我該和誰交互呢？所以，電商只是線上非常非常大的店而已。我們現(xiàn)在希望海爾的互聯(lián)工廠做到“三化”——無縫化、透明化、可視化？所有環(huán)節(jié)都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到，直接告訴他使用手機可以看到從研發(fā)到制造的全過程。我們現(xiàn)在已經(jīng)做了，雖然比例非常小，但是用戶非常高興，因為從手機上可以查到：我的產(chǎn)品多少號已經(jīng)在生產(chǎn)線上了，或者已經(jīng)在研發(fā)室里頭，或者已經(jīng)包裝了……既沒有線上店，也沒有線下店，就是創(chuàng)造用戶最佳體驗的企業(yè)。美國人約瑟夫·派恩寫了一本書《體驗經(jīng)濟》，有一句話非常經(jīng)典，“商品是有形的，服務(wù)是無形的，而創(chuàng)造出的體驗是令人難忘的。”

第三，員工創(chuàng)客化。我們原來學(xué)習(xí)的是西方企業(yè)對員工管理的要求，也就是四個字——“選育用留”。先在很多求職者中選出來認(rèn)為符合要求的、非常好的，然后培訓(xùn)他們，完了之后任用，好的就要留下。這是至今國際大公司仍在遵循的一套。我們現(xiàn)在的做法改變了：原來的員工是雇傭者，是執(zhí)行者，雇來之后，你就在崗位上老老實實地待著，去做工作，我們現(xiàn)在把員工從雇傭者、執(zhí)行者變成了創(chuàng)業(yè)者、合伙人。我們現(xiàn)在定了一個“動態(tài)合伙人制”，來了之后可以入股，可以投資，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開，當(dāng)然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會退給你。

最后我們想達到的目標(biāo)是什么？“三自”——自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。所謂“自創(chuàng)業(yè)”，就是你自己在市場上發(fā)現(xiàn)了機會，就可以去創(chuàng)業(yè)。海爾現(xiàn)在有很多產(chǎn)品都是年輕人，80后、90后發(fā)現(xiàn)了市場機會，自己成立的創(chuàng)業(yè)團隊做出來的。我們的觀念是什么？難題和機會成正比，最大的難題就是最大的機會；如果你什么難題都發(fā)現(xiàn)不了，那什么機會都沒有，創(chuàng)業(yè)就是解決難題的。這就是自創(chuàng)業(yè)，沒有誰給你下達命令，而是由你自己來創(chuàng)造市場?！白越M織”是指，你發(fā)現(xiàn)了難題要創(chuàng)業(yè)，可以在全球范圍形成一個組織，當(dāng)然這個組織也是不斷變動的，我們叫“按單聚散”，“單”就是目標(biāo)，符合要求就聚進來，不符合要求就要散掉。最后是“自驅(qū)動”?，F(xiàn)在企業(yè)沒有人來管你了，誰來管你？用戶。所以，現(xiàn)在我們企業(yè)不給他們發(fā)薪水，他們的薪水要靠自己從在市場上創(chuàng)造的價值中得到，我們叫“用戶付薪”。例如，有一個團隊有一個月沒有掙出錢來，沒有創(chuàng)造價值，那么擺在平臺主面前的路只有兩條：第一條，把它散掉，但散掉的損失算你的；第二條，你認(rèn)為他們還能干上來，那你從家里拿錢給他們開薪水。最后，這個平臺主從家里拿了二十萬，并和他們簽了一個借條，最后做上去后要還他。這就把所有人都推向了市場。其實，大企業(yè)最頭疼的問題就是，非常有錢，無所謂，但“花公司的錢辦公司的事”，結(jié)果就是既浪費錢又浪費時間，所以我們現(xiàn)在變成了“花自己的錢辦用戶的事”。

“是什么”：思路、體系和目標(biāo)

最后，第三個圈是“是什么”，也就是海爾現(xiàn)在正在探索的一些成果。第一個是思路，海爾互聯(lián)工廠和德國推進的“工業(yè)4.0”有什么差異；第二個是體系，即并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合；第三個是目標(biāo)，自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。

第一，思路：海爾的“兩維戰(zhàn)略”。德國人提出來“工業(yè)4.0”之后，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”，似乎機器換人就是工業(yè)4.0，其實不是。德國人對工業(yè)4.0有個解釋，叫“兩維戰(zhàn)略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產(chǎn)品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)。簡單說，要看所有的傳感器傳出的數(shù)據(jù)是不是產(chǎn)生了很大的價值。是高效率，還得是高精度，如果僅僅是高效率，自動化后效率可以非常非常高，但沒人要也不行，所以，高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。另外一個維度是“面向全價值鏈提供智能服務(wù)”，就不是企業(yè)本身了，而是企業(yè)和企業(yè)之間，企業(yè)要和全價值鏈、上下游之間全部打通，要連接到一起。

海爾也做了一個“兩維戰(zhàn)略”：橫軸與“工業(yè)4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造“用戶最佳體驗”?；ヂ?lián)工廠第一是用戶怎么交互，假如用戶提出來一萬個需求，總歸不能生產(chǎn)一萬種產(chǎn)品吧，畢竟開一套模具要幾千萬，當(dāng)然可以模塊化。因此，必須有用戶圈，里頭有意見領(lǐng)袖，可以把很多需求整合創(chuàng)造出新的意見，最后我們可以按照這個新的意見和各方聯(lián)合起來做。除了用戶交互，還有一個是產(chǎn)品本身能不能交互：產(chǎn)品出去之后不能交互，那不叫互聯(lián)工廠。產(chǎn)品可以分成三種件：第一種是硬件，也就是物理件，諸如鋼鐵、塑料之類的，是可以看得到的硬件；第二叫智能件，比如里頭的微處理器、傳感器等等，可以叫做軟件；重要的是有沒有第三種件——連接件，產(chǎn)品出廠之后，還可以和互聯(lián)工廠再連上，可以機機互聯(lián)，可以人機互聯(lián)，可以和你永遠(yuǎn)連在一起。生產(chǎn)有這種件的產(chǎn)品才叫真正的互聯(lián)工廠，否則只是自動化工廠而已。

第二，體系：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合。比如說，一個烤箱其實很簡單，大家都在做，但是海爾“智慧烤箱”一下子形成了一個用戶圈，用戶每天在探討各自上傳的菜譜、烤的方式、工藝等等這些東西，表面上看跟烤箱沒關(guān)系，但其實是烤箱所提供的服務(wù)。根據(jù)用戶圈的互動，烤箱就不斷地改進，因此這個圈也越來越大。再比如，海爾搞了一個凈水平臺，平臺上很多品牌不是我們的，是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質(zhì)地圖”，全國的水質(zhì)差別非常大，每個縣里頭可能都不一樣；另外一個是可以到每家每戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以一直到鄉(xiāng)到村。其中一個品牌利用我們這兩條創(chuàng)造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣得很好。再就是，將來的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學(xué)校園里，其實到大學(xué)里做自助洗衣機的非常多，但是我們發(fā)展得很快，因為我們采取了不一樣的做法。全國在校大學(xué)生是2400萬，大概比很多國家全國的人口都要多，是一個非常非常大的市場，所以我們?nèi)チ酥饕翘峁┐髮W(xué)生可以在上邊創(chuàng)業(yè)的平臺，因此非常受歡迎，發(fā)展非常快。

第三，目標(biāo)：從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷分離，再到自產(chǎn)自銷，再到產(chǎn)消合一，這就像哲學(xué)上所說的否定之否定。在生產(chǎn)力不發(fā)達的時候，小作坊就是自產(chǎn)自銷、前店后廠，到大工業(yè)生產(chǎn)的時候就是產(chǎn)銷分離，一天制造幾千幾萬幾十萬的產(chǎn)品，然后由銷售隊伍來銷售，但是互聯(lián)工廠可以做到自產(chǎn)自銷，你傳需求給我，我直接把產(chǎn)品給你。當(dāng)然，最后的目標(biāo)，我們希望達到產(chǎn)消合一。這就是里夫金在《零邊際成本社會》中所說的，將來的社會可能是共享經(jīng)濟社會，要的不是所有權(quán)，要的是使用權(quán)，只要使用就行了。當(dāng)然，產(chǎn)消合一一定是一個方向，既是生產(chǎn)者，又是消費者，3D打印就是典型的產(chǎn)消合一?，F(xiàn)在我們有一款空調(diào)，由消費者在上邊眾創(chuàng)定制，在創(chuàng)造過程有很多人加入，最后他們也是消費者。

離開跑步機，融入互聯(lián)網(wǎng)！

我把傳統(tǒng)經(jīng)濟比喻為在跑步機上跑，現(xiàn)在的關(guān)鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯(lián)網(wǎng)。

大家想想，傳統(tǒng)經(jīng)濟時是不是像在跑步機跑步？可能天天非常努力，滿頭大汗，跑步機顯示你跑了一萬公里，但是停下來還是在原地，不停下來也還是在原地。比如我的目標(biāo)就是產(chǎn)量第一、銷量第一，于是就多生產(chǎn)，生產(chǎn)出來給誰不知道，給經(jīng)銷商賣，如果賣不動，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應(yīng)收賬款，沒有辦法就是降價，就是這么一個“跑步機”，在上面不停地惡性循環(huán)。所以，一定要現(xiàn)在離開它，進入互聯(lián)網(wǎng)。

為什么現(xiàn)在有的企業(yè)還在跑步機上？因為他們的思考不是從“為什么”出發(fā)。如果從“為什么”出發(fā)，就會問：我為什么要惡性循環(huán)？我為什么不考慮考慮離開它呢？從“是什么”出發(fā)就會得出“我不跑可利潤就沒了”。其實，你被它綁架了。

如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢？未必，離開跑步機進入互聯(lián)網(wǎng)也很可能失敗，因為很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)這一套，但是如果不離開跑步機必死無疑。為什么？因為跑步機代表的是傳統(tǒng)經(jīng)濟的單邊市場，而互聯(lián)網(wǎng)代表的是多邊市場。所謂“單邊市場”，就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒關(guān)系了；“雙邊市場”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的，但也可以獲得收入。為什么？就是互聯(lián)網(wǎng)常說的那句話，“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。

海爾內(nèi)部有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。所有企業(yè)所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，而今天的企業(yè)要想成功，必須踏上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，融入互聯(lián)網(wǎng)。

希望所有的企業(yè)都能夠成為互聯(lián)網(wǎng)時代的贏家！

?

責(zé)任編輯：劉鵬